DALINASI LINA JANKAUSKIENĖ
2024-10-03
Viena praktinė problema, kurią dažnai pastebiu, dirbdama su
organizacijomis strateginio planavimo bei rodiklių kontekste, yra
NESISTEMINIS RODIKLIŲ VALDYMAS. Turiu omenyje situacijas, kai:
- Strateginiai tikslų rodikliai sau, operatyvinių veiklų rodikliai – sau;
- Arba operatyvinių veiklos rodiklių iš viso nėra, organizacija gyvena
vien su strateginiais rodikliais;
- Procesai neturi rodiklių (nei rezultato, nei progreso);
- Strateginiai tikslai nepakankamai kaskaduojami (pvz., klientų
pasitenkinimo indeksas kaskaduojamas tik iki klientų aptarnavimo
centro, bet ne iki visų padalinių indėlio);
- Aptarnaujančios veiklos neturi tikslų, rodiklių (ir jaučiasi
strategiškai nereikšmingi);
- Strategai ne(su)sikalba su procesų valdymo komanda ar kokybės
skyriumi;
- Darbuotojų tikslai ir rodikliai nesisieja su organizacijos, o kartais
net ir padalinio rodikliais, tuomet ir
- Darbuotojai savo tikslus įgyvendina, o organizacija savo strategijos. – ne;
- Vadovai neanalizuoja rodiklių reguliariai (nes strateginiai rodikliai
būna nepasikeičia nei kas mėnesį, nei kas ketvirtį, o kas yra
progreso rodikliai jie dažnai dar neatpažįsta) ir pan.
Visos šios situacijos reiškia, kad nėra aiškaus perėjimo tarp rodiklių
valdymo lygmenų: nuo globalaus (strategijos) lygmens iki veiklų
(procesų) rezultatų iki progreso matavimo ir darbuotojų indėlio, taip pat
nėra persidengimo tarp veiklos matavimo ir tikslų sistemų (ten, kur jis
įmanomas).
Tokiais atvejais galėtų labai padėti RODIKLIŲ MEDIS – tai rodiklių
nustatymo principas, kuris kaip karkasas labai vizualiai sudėlioja rodiklių struktūrą nuo globalios iki smulkios taktinės. Pati rodiklių medžio technika leidžia per 3-5 lygmenis suskaidyti veiklos elementus iki smulkaus, individualaus indėlio. Tačiau reikia nepamiršti, kad šis
karkasas yra tik loginė konstrukcija – tai nėra strateginis planas (nors
gali padėti jį sudaryti), ir savaime dar nėra ir procesų rodiklių valdymas
(nors jeigu organizacija turi procesų valdymą, tikrai suintegruočiau). Į
rodiklių medį reikėtų labiau žiūrėti kaip į „MENIU“, kuriame ieškome
atsakymų, ką galėtume savo veikloje matuoti (kartais dar reikia
pasidaryti kelerius metus trunkančius namų darbus iki tol), iš ko
galėtume rinktis savo tikslus (kas yra didžiausias prioritetas, iššūkis 2025
metais). Praktikoje ši gana paprasta konstrukcija labai padeda tarpinės
grandies vadovams ir komandos nariams pamatyti platesnį vaizdą bei
sąsajas tarp veiklų. Taip pat rodiklių medis yra puiki technika, norint
išvengti efekto, kai padalinių tikslai ir rodikliai prieštarauja tarpusavyje
(žinoma, tokių situacijų galima išvengti ir per kalibracines sesijas).
Taip pat turiu pripažinti, kad kartais rodiklių medis tampa išsigelbėjimu
viešojo sektoriaus organizacijoms, kurios strateginiu, globaliu lygiu siekia labai didelio poveikio (ir todėl gana komplikuotai, retai pamatuojamų)
rezultatų. Tokiu atveju kokybiški ir suderinti rodikliai žemesniu lygmeniu (operatyvesni ir lengviau pamatuojami) leidžia užtikrinti kokybišką valdyseną ir laikotarpiuose TARP globalaus poveikio matavimų.
Jeigu skaitote mūsų naujienlaiškį, ko gero, atkreipėte dėmesį, kad
RODIKLIŲ MEDŽIAI 2024-aisais vis patenka tarp TOP3 rinkos
tendencijų, ties kuriomis organizacijos dirba daugiausiai. Neabejoju, kad ši tendencija išliks ir 2025-aisiais. Na, o jeigu mūsų naujienlaiškio dar neužsisakėte, mielai kviečiu tai padaryti CAN DO svetainės pagrindinio puslapio viršuje arba apačioje!
SPRENDIMAI