Dalinasi LINA JANKAUSKIENĖ
2025-01-31
Rudenį daug kalbėjome apie tai, kokios yra gerosios strateginio planavimo praktikos, metodikos, kaip jas prisitaikyti sau bei sėkmingai įtraukti kolegas bei komandų narius į planavimo sesijas. Jeigu praleidote, rekomenduoju CAN DO pokalbius Youtube bei Spotify platformose:
#4 STRATEGINIS PLANAVIMAS IR VALDYMAS. X-MATRICA #5 PADALINIŲ IR DARBUOTOJŲ TIKSLAI. HOSHIN KANRI AR OKR?Visgi, sausio mėnuo jau baigiasi, ir pradeda rūpėti klausimas - KĄ DABAR PADARYTI, KAD STRATEGIJA VEIKTŲ?
Juokais dažnai sakau, kad strategijos pasidaro darymo būdu. Žinoma, strategija gali būti padėta į stalčių, kai staigūs pokyčiai įvyksta mūsų aplinkoje (COVID-19 arba dėl karo užsidariusios rinkos būtų tinkami pavyzdžiai). Pasaulis vis garsiau kalba apie strateginį lankstumą ir gebėjimą greitai persiorientuoti. Tačiau šalia tokių nenuspėjamų aplinkybių yra ir kiti esminiai požymiai, pagal kuriuos jau dabar galima suprasti, kad, greičiausiai, iš jūsų strategijos nieko gero nebus ir šiemet:
-
Strategija be rodiklių. Tokį rašinėlį gal labai lengva ir malonu parengti, tačiau metų pabaigoje nesistebėkite, kad darbai padaryti, bet rezultatų nėra arba jie jūsų netenkina. Tikslų lygmens rodikliai yra būtini, ir be jų tikslai bus abstraktūs, neaiškūs arba metų pabaigoje paaiškės, kad įsivaizdavote kažkaip kitaip.
-
Strategija nekaskaduota. Tai reiškia, kad sutarėte tikslus, rodiklius, bet tik labai aukštame strategijos lygyje, ir neįgilinote jos į komandas, nesukonkretinote konkrečių darbuotojų indėlio ir kt. Pavyzdžiui, neužtenka pasakyti, kad pardavimų augimas X proc. yra pardavimų komandos tikslas. Būtina aptarti ne tik koks bus konkretaus pardavimų vadybininko indėlis, bet ir kaip prie šio tikslo prisidės kiti padaliniai, pvz., gamyba, produktų kūrimas, technikos tarnyba ir kt. To neatlikę, jūs tiesiog paliekate pardavimų komandą "likimo valiai", tikėdamiesi, kad jie sugebės patys kažką stebuklingo šiemet sugalvoti (išduosiu - greičiausiai nesugebės, nes ne taip veikia strategijos).
-
Neteisingas ambicijos lygis. Taip, ambicijos reikia, tačiau kartu ji turi būti aiškiame galimybių lange - ne per maža, bet ir ne per didelė. Kodėl? Per aukšti, neįmanomi tikslai tikrai nemotyvuoja komandos - jie demotyvuoja nuo pat pradžių ir sumenkina net ir tas galimybes, kurias gal ir įgyvendintume. Tad jeigu valdyba arba vadovas primygtinai teigia, kad šiemet privalome augti X proc., būtina gerai suprasti, KODĖL IR KAIP - ar tai nustatyta įvertinus konkurentus, rinkos tendencijas, apskaičiavus mūsų resursus, priemones augimui skatinti ir pan., ar todėl, kad "taip pasakiau"? Kaip suprasti, kad ambicijos tikrai nėra? Jeigu jūsų strategija įgyvendinama 100 proc. tikslumu - greičiausiai tai tiesiog darbų sąrašas. Teoriškai strategija yra, bet praktiškai - ne.
-
Nebuvo strateginės komunikacijos. Kokią istoriją papasakojote įmonės arba skyriaus darbuotojams - kokia ta mūsų strategija, kodėl ji tokia, kaip mes to sieksime, kuo kiekvienas galime prisidėti? Pasakyti, kad šiemet pardavimų tikslas X mln. EUR - tai nėra strateginė komunikacija, nes lieka neaišku, nei kodėl, nei kaip, nei ką aš turiu padaryti. Skamba, kaip eurai akcininko kišenėje ir tiek. "Mes neturime tam laiko"- atsako vadovai. Tad nesistebėkite, kad nebus ir komandos įsitraukimo vykdymo metu.
-
Pasipriešinimas pokyčiams (o jie strategijoje juk numatomi tikrai dažnai!). Komanda pyksta ir nesutinka su tikslais, gal net atsisako juos vykdyti. Nekompetentinga komanda? Nebūtinai. Gali būti, kad vadovas neatliko nei vieno pokyčiams suvaldyti reikalingo veiksmo - nekomunikavo iš anksto, neparodė pokyčio būtinumo, neaptarė pokyčio eigos, dalyvių, laukiamų pastangų ir rezultatų, neatsakė į kylančius klausimus ir pan. Ir net jeigu pokytis geras ir reikalingas, taip galima pasmerkti save nesėkmei.
-
Nėra kokybiško monitoringo. Jūsų tikslai ir rodikliai - tik metiniai, o strateginiai projektai - su data 12.31 d.? Būkite nusiteikę jau rudenį patirti nemalonių siurprizų - kad projektai vėluos, o tikslai nebus pasiekti. Geras monitoringas turi leisti jau vasario pirmoje pusėje įsivertinti sausio rezultatus. Ir ne tik "pasižiūrėti", tačiau ir imtis veiksmų, spręsti kilusias problemas ir pan. Mėnesinės ar ketvirtinės ataskaitos nėra monitoringas, dažnu atveju tai tiesiog nice to have dalykas (išgyventumėte ir be jo). Tikrasis monitoringas vyksta tada, kai matome raudoną rodiklį ir kartu su komanda analizuojame bei susitariame tolimesnius žingsnius.
-
Tikslai nemotyvuoja. Būkime sąžiningi, ne visi tikslai yra džiugūs, kūrybiški ir įdomūs. Kartais jie - juodas darbas, kurį reikia padaryti tam kad ateityje būtų kažkas geriau, lengviau, efektyviau. Gal net ne man pačiam. Aš asmeniškai nemanau, kad motyvuoti turi būtinai pats tikslas. Motyvuoti turi vadovas - parodydamas šito tikslo prasmę, vertę. Na, arba bent jau motyvacinė sistema ir jos teikiamos galimybės.
-
Skatinimo sistema. Ją laikau paskutiniu kriterijumi. Tyrimai jau ne kartą parodė, kad finansinės paskatos yra trumpalaikės. Visgi, jos egzistuoja, ir jos yra svarbios. Nors daug svarbesnės vertės yra bendrystės, prasmės jausmas, savirealizacija bei įsitraukimas (ilgalaikė ir asmeninė, ir komandinė vertė), tačiau būkime realistai - jas sukurti, pasiekti yra daug komplikuočiau. Be to, alkanas ir prasmingas gyvenimas irgi ne išeities, todėl čia reikalingas balansas. Tačiau jeigu darbdavio paskatos neatitinka bazinių teisingumo kriterijų, tai gali reikšmingai prisidėti ir prie strategijos nesekmės, pavyzdžiui, žinojimas, kad į naudas pretenduoju tik teoriškai, arba jeigu jos neproporcingos įdėtoms pastangoms, arba naudas gausiu po pusantrų metų nuo įdėtų pastangų ir pan.
Tad išskyrus nebent monitoringą, didžiosios dalies šių problemų buvo galima išvengti dar planavimo etape. Arba gal dar ne vėlu jas pasitaisyti ir dabar, neprarandant visų metų? Turbūt nustebtumėte sužinoję, kaip dažnai organizacijos su strategijomis nutempia iki gegužės ar net liepos.
